Konflikte als Entwicklungschance für Persönlichkeiten und Unternehmen

Susanne Weisheit geht der Frage nach, wie Lösungen für kalte und heiße Konflikte erarbeitet werden können und dadurch Kosten gesenkt und das Arbeitsklima nachhaltig verbessert werden.

Die Frage ist nicht, ob es Konflikte im beruflichen und persönlichen Alltag gibt. Es lässt sich schlicht nicht vermeiden – Meinungen, Interessen, Bedürfnisse, Werte und vieles mehr sind nun einmal so individuell, vielfältig und verschieden wie wir Menschen. Für mich ist es deshalb viel interessanter in den Blick zu nehmen, wie wir damit umgehen, wenn wir aus unvermeidlich unterschiedlichen Perspektiven heraus „aneinander zu geraten“.

Konflikte können das berufliche und persönliche Leben mächtig erschweren und nicht zuletzt unternehmerisch unangenehm teuer werden. Bereits 2008 hat die KMPG mit wissenschaftlicher Begleitung ermittelt, dass im Schnitt 10-15% der betrieblichen Arbeitszeit von Konflikten absorbiert werden. Bei Führungskräften sogar ein Drittel bis zur Hälfte der wöchentlichen Dienstzeit. Und dass mindestens ein Viertel des Umsatzes direkt von der Kommunikationsqualität mit Kunden abhängt.[1]

Konflikte können jedoch auch das genaue Gegenteil bewirken: nämlich eine bedeutsame Quelle von innovativen Ideen und sogar Freude – am Entdecken, Lernen und Entwickeln – werden. Sofern es gelingt, sie funktional und konstruktiv zu gestalten und dabei in hilfreicher Form besprechbar zu machen.

Wovon hängt es ab, welche Richtung wir im Konfliktfall einschlagen? Und wer ist in diesem Zusammenhang „wir“? Die einzelnen Beteiligten? Vielleicht Teile des Unternehmens, das ganze Unternehmen oder sogar darüber hinaus Beteiligte?

Auch wenn pauschale Antworten hierauf wenig hilfreich oder gar möglich erscheinen, mag es dennoch Betrachtungsweisen geben, die bei der Orientierung helfen.

Lassen Sie uns beginnen mit einem beispiel- und skizzenhaften Blick auf einige wenige individuelle Kompetenzen und Verhaltensweisen und deren Konsequenzen im Konfliktfall.

Was treibt uns an?

Ein wachsendes Bewusstsein darüber, welche Treiber vielen unserer Handlungs- und Kommunikationsweisen zugrunde liegen, halte ich für wesentlich. Dazu gehört das tief in uns verankerte Bedürfnis nach Anerkennung; das Bedürfnis danach, als Individuum gehört und gesehen zu werden. Das klingt sehr psychologisch, tatsächlich geht es viel tiefer, nämlich in unsere biologische Grundausstattung als Menschen hinein. Unser evolutionärer Erfolg als Spezies Mensch ist sehr wesentlich mit unserer Seinsweise als soziale Wesen verknüpft. Anders gesagt: obwohl wir vor Raubtieren weder schnell genug fliehen noch uns gegen sie wehren konnten, waren wir erfolgreicher als sie und haben unsere heute bekannten Zivilisationen aufgebaut. Und zwar wesentlich nicht zuletzt deshalb, weil wir kooperieren und dies auf hohem Niveau abstrahieren können. Neurobiologisch ist nachweisbar, dass bei Verletzung dieses Anerkennungsbedürfnisses im Hirn die gleichen Areale aktiv werden wie bei physischem Schmerz. Weil vorzivilisatorisch ein Verlust der Anerkennung zum Ausschluss aus der Gruppe führen konnte, was im Zweifel den physischen Tod bedeutete.

Was hat das nun mit Konflikten zu tun? Konfliktarbeit – einzeln und in Organisationen – hat im Zweifel auch mit einem zunehmenden Bewusstsein über solche Bedürfnisse zu tun. Zu verstehen, welche Grundlagen missglücktes Handeln und Kommunizieren möglicherweise in verletzten Bedürfnissen haben kann, bietet Möglichkeiten, etwas konstruktiv zu verändern. Beginnend beim Reflektieren des eigenen Beitrags, beispielsweise aufgrund eigener verletzter Bedürfnisse. Weitergehend beim tieferen Verstehen möglicher Gründe des Verhaltens von Anderen und konstruktiven Reaktionsweisen auf dieses Verhalten anderer.

Und hier entsteht eine wesentliche Verknüpfung zum „Chances“ Beratungsthema der persönlichen Reife. Denn mit zunehmender persönlicher Reife erweitern sich die Betrachtungsweisen auf konfliktbehaftete Themen und auch die Reflexionsmöglichkeiten des eigenen Beitrags erheblich. Und somit auch die Lösungsmöglichkeiten. Einem auf der Entwicklungsreise zur Freiheit befindlichen Menschen mag es leichter fallen, andere Sichtweisen stehen zu lassen und gleichzeitig den eigenen Standpunkt konstruktiv zu vertreten.

Gleichzeitig erfahren diese individuellen Kompetenzen eine Art Grenze in der Konfliktfähigkeit des Unternehmens. Hier kommen wir auf systemische (unternehmerische) Kompetenzen, die sich günstig im Sinne einer funktionalen und konstruktiven Konfliktkultur auswirken – auch dies natürlich wieder beispielhaft.

Was kosten kalte und heiße Konflikte?

Wir Mediatoren sprechen beispielsweise von „kalten“ und „heißen“ Konfliktkulturen. Ersteres ist dann zu beobachten, wenn es unerwünscht ist, Konflikte offen zu thematisieren. Das sogenannte „unter den Teppich kehren“ von Konflikten erhält zwar einen scheinbar friedlichen Status Quo aufrecht. Der Preis dafür ist jedoch hoch. Tatsächlich erhärten sich nämlich Strukturen und Wege, sich indirekt, unterschwellig, überspitzt vielleicht „intrigant“ mit eigenen Anliegen doch noch durchzusetzen oder auch unangenehme Dinge einfach mal auszusitzen. Klingt nach beginnendem oder laufendem Bürokratismus oder?

Die „heiße“ Konfliktkultur hat im Gegenteil oft überzeichnetes „Aneinandergeraten“, auch bei (scheinbaren) Kleinigkeiten zur Folge. Dies kann – wie wir vermutlich alle vor Augen haben – sowohl im Ton als auch in der Art und Weise gehörigen Stress bei allen Beteiligten verursachen. Oft sieht es hier so aus, als ob nicht zueinander passende Charaktere Schwierigkeiten miteinander haben. Tatsächlich stellt sich häufig heraus, dass die Streithähne eher strukturelle Schwierigkeiten im Unternehmen ausdrücken. Festzumachen ist dies, wenn die gleichen Themen bei Austausch der Personen wieder hochkommen.

Wie gelingt Balance in Konflikten?

Vor diesem Hintergrund ist es sicher nachvollziehbar, dass es sich günstig auf den Unternehmenserfolg auswirkt, Konflikte besprechbar zu machen und sowohl „kalte“ als auch „heiße“ Konfliktkulturen auszubalancieren. Letztendlich sind die Konfliktkulturen Kommunikationsmuster, die sich in der Vergangenheit bewährt haben, die nun jedoch an ihre Grenzen kommen, so dass es sinnvoll ist, diese zu hinterfragen und zu ändern. Es ist durchaus möglich, Spannungen und unterschiedliche Perspektiven rechtzeitig zu besprechen – bevor es „knallt“ – und überhaupt zu besprechen – bevor sich Strukturen verhärten.

Dies ist auf verschiedenen Wegen machbar: Feedback-Schleifen und Gesprächsformate können sinnvoll sein und unterstützen persönliche Entwicklungsprozesse im Sinne der Konfliktkompetenz genauso wie sie andererseits im Zuge der Persönlichkeitsentwicklung der Beteiligten an Substanz gewinnen. Coaching und Mediationen unterstützen die Lernprozesse.

Lernen aus verschiedenen Perspektiven, gemeinsames Entwickeln innovativer Ideen und nicht zuletzt Aufbau und Ausbau eines vertrauensvollen, angenehmen Betriebsklimas sind ebenso erfreuliche Konsequenzen aus solchen Prozessen wie Erhalt und Stabilisierung loyaler Kundenverbindungen.

CHANCES legt Konflikte und Kosten offen und entwickelt Lösungen

Das Thema „Konflikte“ ist naturgemäß sehr breit gefächert und ich habe im vorliegenden Text weniges kurz angerissen. Wesentlich ist zu Beginn, genau hinzuschauen: Worum geht es hier eigentlich? Bei den Beteiligten und auch strukturell im Unternehmen. Was sind die Themen, Spannungen, Kommunikationsmuster? Wofür waren diese in der Vergangenheit hilfreich? Was hat sich geändert, so dass diese sich nun als ungünstig erweisen? Diese und zahlreiche weitere Fragen ebnen den Weg, um besser zu verstehen, was „los ist“. Um dann maßgeschneidert die hilfreichsten Vorgehensweisen für die Konfliktlösung und den Auf-/Ausbau von Konfliktkompetenz aufzusetzen. Wenn dies gelingt, dann können Konflikte tatsächlich den Unterschied machen, der den Unterschied für den Unternehmenserfolg ausmacht.

[1]Quelle: KMPG Konfliktkostenstudie. Die Zahlen sind seither sicher noch deutlicher geworden. Dies ist nur ein sehr kleiner Auszug aus zahlreichen interessanten Erkenntnissen.

Autorin: Susanne Weisheit