Seit Gründung 2014 hat sich CHANCES dreimal verändert: dabei eigene Glaubenssätze überprüft, Organisation und Leistungen hinterfragt und weiterentwickelt. Wovon die Inhaber, Claudia Fountain (CF) und Mike Michels (MM), jetzt nicht mehr überzeugt sind und was es, außer dieser Webseite, Neues gibt, hat Anneke Hillmer gefragt:

Ihr nennt euch „Entwicklungsoptimisten”: Was meint ihr damit?

CF: Wir glauben, daran, dass Menschen Sehnsucht nach einem gelungenen Leben haben, beruflich und privat. Wir glauben auch, dass Entwicklung unter guten Umständen möglich ist. Diese innere Haltung ist optimistisch und beeinflusst auch meine Arbeit.

MM: Ich bin optimistisch, Entwicklungsprozesse positiv gestalten zu können. Diese innere Haltung gibt mir Freiheit und eröffnet Möglichkeiten. Wenn wir mit Führungskräften arbeiten, fokussieren wir uns daher auf die innere Handlungslogik und die damit verbundenen Chancen und Grenzen. Wir fragen uns: Wie flexibel ist die Führungskraft in ihrer Vorgehensweise? Welche Muster sind erkennbar? Wie frei ist sie? Welche Möglichkeiten sieht und hat sie? Uns interessiert die innere Haltung und Motivation. Gemeinsam erarbeiten wir mit der Führungskraft die Antwort auf die berufliche Kernfrage: Wie gut ist die Passung von persönlicher Reife und Anforderung seitens der Organisation? Hat die Führungskraft den Reifegrad, der erforderlich ist, um die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen zu meistern? Diese Passung gilt es positiv zu gestalten.

Ihr arbeitet selbst auch ständig an eurer eigenen Entwicklung. Wovon seid ihr weiterhin überzeugt, wovon nicht?

MM: Wir glauben, dass Menschen ihr volles Potenzial nur durch fortlaufende persönliche Entwicklung entfalten können, und auch nur in einer Kultur, die dafür den Freiraum bietet. Das gilt für uns und unsere Klienten. Nur so kann ein schöpferischer Betrag geleistet werden. Führungskräfte in evolutionären Organisationen müssen ihr Denken, Fühlen und Handeln ständig anpassen. Wir sind daher nicht mehr von starren, pauschalen Programmen überzeugt. Wir können keinem Kunden garantieren, Konflikte mit wenigen theoretischen Einheiten oder in begrenzten Zeiträumen zu lösen. Dafür sind die Anforderungen meist zu komplex. Wir glauben aber, dass, wenn wir tiefer einsteigen und unterstützen, die Lösung bei der Führungskraft selbst und im Organisationssystem zu finden ist.

CF: Wir nennen das „deep diving”. Uns interessiert dabei die innere Haltung der Führungskräfte. Sie bestimmt die Entwicklungsmöglichkeiten. Dafür schauen wir genau hin. Wir fragen uns: Was stellt sich der Kunde vor? Ist das mit den gewünschten Programmen zu schaffen oder brauchen wir etwas anderes. Wir prüfen SOLL- und IST-Zustand, recherchieren, entwickeln Alternativen und geben Feedback. In diesem Prozess landen wir unweigerlich mit dem Kunden auf derselben Buchseite und schaffen die Basis für alles Weitere. Dieses Vorgehen passt besser zu den heutigen Organisationen.

Wie sieht die Praxis des DEEP DIVINGS aus?

MM: Wir stellen mehr Fragen, zum Beispiel: Wie können sich Menschen dahin entwickeln, Macht loszulassen? Wie können sie andere zur Selbstorganisation führen? Welche Identitätskonflikte entstehen, wenn sich Rollen verändern? Man denke nur an Modelle des „agilen Arbeitens” oder an die fortschreitende Digitalisierung. In den neuen Organisationen kommen reine Lernprogramme schnell an ihre Grenzen. Deswegen steht CHANCES mehr denn je für begleitete Entwicklungsprozesse mit der „Ich-Entwicklung“ der Führungskräfte im Zentrum.

CF: Wenn ich an die Transaktionsanalyse denke und den Wunsch, Menschen zur Autonomie zu führen, sind für mich Ich-Begriff und Persönlichkeitsentwicklung passende Spezifizierungen. Diese „neue Brille” gibt uns mehr Freiheit und Möglichkeiten, als die reine TA-Methodenanwendung. Sobald ich am Reifegrad ansetze, bin ich bei der Persönlichkeit der Führungskraft und werde zum „Entwicklungshelfer”, indem ich offenlege, wo ihre Grenzen liegen, was die Person schaffen kann und wo es hingehen muss, damit sich neue Perspektiven eröffnen. 

MM: Auch die Art der Intervention ist anders, feiner. Wir fragen uns im Prozess ständig: Wo befindet sich die Person gerade? Sind die Anregungen für Entwicklungssprünge zu klein oder zu groß? Wir nähern uns der Führungskraft schrittweise an und stellen die Aufgaben synchron zum Prozess- und Entwicklungsfortschritt.

CF: Um diese Perspektiven und Differenzierungen geht es. Wir wollen die Führungskraft auch emotional berühren. „Das ist nicht logisch”, hören wir oft. Doch Theorie und reine Logik sind nicht mit Klarheit gleichzusetzen: vor allem dann nicht, wenn man mit der bisherigen „inneren Logik” nicht weiterkommt. Wenn wir unsere Perspektive einbringen, heißt es meist: „So habe ich das noch nie gesehen.” Damit beginnt Veränderung.

Wie profitiert die Organisation von der Persönlichkeitsentwicklung der Führungskräfte?

MM: Das Feedback zeigt: Eine angemessene Persönlichkeitsentwicklung sorgt in der Organisation für mehr Klarheit und Stabilität. Prozesse zur Reorganisation verlaufen geordneter, weil der Reifegrad der Führungskraft zur Rolle und Aufgabe passt. Die Entwicklung der Persönlichkeit ist bei Menschen in Führungsrollen ja keine Privatsache, da der Reifegrad der Person einen maßgeblichen Einfluss auf die Effektivität und Wirksamkeit der Führungskraft hat.

CF: Damit ist die Persönlichkeitsentwicklung ein nachhaltiger Ansatz. Die reife Führungskraft lernt, Glaubenssätze und Handlungsmuster zu hinterfragen und neue, situationsangemessene Lösungen zu finden. Sie gestaltet die Veränderung in der Organisation aktiv mit und reagiert auch auf persönlicher Ebene flexibler, beispielsweise bei Konflikten. Derart reflektierte Führungskräfte und Teams brauchen keine starren Hierarchien oder Druck, um effektiv oder effizient zu sein. Sie müssen aber für das Zusammenspiel von Organisation und persönlicher Reife sensibilisiert werden.

Mit welchen eigenen Methoden unterstützt ihr die Implementierung? 

MM: Wir entwickeln individuelle „Hausaufgaben”, vor allem fokussierte Beobachtungsaufgaben. So übertragen wir sukzessive die Verantwortung zur Weiterentwicklung auf die Führungskraft. Sie soll ihre Beobachtungen aus dem Alltag ins Gespräch einbringen und den Prozess des „Beobachtens – Analysierens – Fühlens – Kursänderns” verinnerlichen. Führungskräfte müssen sich über die Beratung hinaus mit ihren Themen beschäftigen, wenn es zu einer nachhaltigen Transformation kommen soll.

CF: Wir kreieren „Challenges” für die Führungskraft und für Teams. Denn wir arbeiten ja auch mit Gruppen. Dabei knüpfen wir, wenn möglich, an Anforderungsprofile an oder erarbeiten eigene. Danach schauen wir, inwieweit einzelne Aspekte bei den relevanten Personen entwickelt sind. Zuletzt kommen die maßgeschneiderten Entwicklungsübungen.

Das heißt auch, dass sich die Mitglieder im Team gegenseitig herausfordern. So bleiben alle in Spannung und der Entwicklungsprozess lebendig. Die neue Kultur wird gelebt, weil jeder aktiv beteiligt ist und Verantwortung übernimmt.